是什么讓他不僅放棄了軍校講師這樣的“鐵飯碗”，還毅然離開了上市公司CIO這樣的“安樂窩”？創(chuàng)業(yè)對他來說意味著什么？他是如何從過去的執(zhí)行者身份轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策人的身份？帶著這樣的疑問和好奇，筆者來到姚祥煜剛剛裝修好的辦公室，聽他娓娓道來。

 

“不想太平淡”

 

1995年，姚祥煜大學一畢業(yè)便成為了空軍大連通信士官學校的講師，也是從那個時候開始就接觸了互聯(lián)網(wǎng)和信息化。當時的互聯(lián)網(wǎng)正在起步階段，在參與了幾個軍隊的信息化項目之后，姚祥熠憑借出色的能力屢次被破格晉升，榮譽也接踵而來。“其實那個時候，我個人覺得除了太安定，其他什么都好，該有的都有了。”他回憶道。

 

這樣安穩(wěn)的日子過了近十年，姚祥煜骨子里的“不安定因素”開始作祟。對于他來說，夾著本書，慢悠悠的走，這種老教授似的生活不是他未來的規(guī)劃，“覺得太平淡了”。

 

從房地產(chǎn)到燃氣的跳躍

 

隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸興起，其行業(yè)競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)需要實現(xiàn)規(guī)模化擴張，就必然要借助信息化的手段來提升和優(yōu)化現(xiàn)有的經(jīng)營模式，以適應房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展。2005年下半年，意識到信息化升級對企業(yè)重要性的萬達集團董事長王健林，通過大連市政府的采購辦聯(lián)系上了時任大連政府采購專家組評委的姚祥煜，希望他能以顧問的身份幫助萬達組建信息化團隊。

 

從那時起，姚祥煜開始接觸到企業(yè)信息化。也是從那時起，他意識到自己不喜歡“部隊式”的傳統(tǒng)工作模式。跟著王健林和一群萬達的副總裁在辦公室里聊了半年的業(yè)務，姚祥煜決定要跳出現(xiàn)有的條條框框。帶著家里人的“不完全”支持，他加入了萬達的信息工程部，憑借在學校里近十年的開發(fā)經(jīng)驗幫助萬達建機房、搭網(wǎng)絡(luò)、做視頻會議，開拓全國市場。隨著信息化的飛速發(fā)展，姚祥煜開始接觸ERP。由于當時幫助萬達搭建ERP的廠商并沒有房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗，而萬達的信息化團隊也沒有ERP的經(jīng)驗，所以一開始的ERP搭建并不順利，磨合起來相當困難。“在這個過程中，對我的提高幫助很大。在做ERP之前我只是搞技術(shù)的，對業(yè)務的理解很弱。解除了企業(yè)管理流程之后，視野開闊了很多。”姚祥煜逐漸意識到，作為一個CIO，技術(shù)也許并沒有那么重要，“你帶著你的專業(yè)能力去跟業(yè)務層，跟那些‘C（指代英文單詞Chief）’開頭的人共同處理和解決問題。這才是CIO要去做的事。否則你只是個技術(shù)經(jīng)理。”

 

隨著近三年的磨合和改進，萬達集團的信息化團隊逐漸建立了起來。由于萬達集團遷址北京，不愿離開家鄉(xiāng)的姚祥熠離開了萬達。但是萬達已經(jīng)改變了他看待問題的角度，他意識到自己心態(tài)的改變，不愿做純技術(shù)，而是更加希望能夠找到一個管理和技術(shù)相結(jié)合的崗位。2008年，接受新奧集團的邀約，姚祥煜來到了北京，開始了他的燃氣信息化生涯。

 

在新奧工作的前幾年，姚祥熠和新奧信息化團隊完成了涵蓋了SAP ERP、CRM、BW/BI及公共事業(yè)行業(yè)解決方案CCS和能源行業(yè)OILGAS的實施和60余家成員企業(yè)的推廣。隨后，工作流、集團門戶、商務智能平臺等應用也陸續(xù)上線。

 

隨著系統(tǒng)大規(guī)模的建設(shè)和上線工作的減少，如何結(jié)合業(yè)務需求，通過引入新的技術(shù)和工具來支撐業(yè)務，如何利用業(yè)務數(shù)據(jù)開展多維度分析和優(yōu)化業(yè)務流程，甚至是牽引和推動業(yè)務模式的創(chuàng)新便成為了新奧信息化部門的重點工作。所以從2010年開始，新奧集團開始研究云計算在企業(yè)中的應用，搭建當時國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)私有云平臺，將國內(nèi)外的四個數(shù)據(jù)中心全部云化，覆蓋一百多個城市。

 

隨后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念盛行，姚祥熠開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，探討燃氣的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，看到了新的業(yè)務增長點。由于新奧集團主營業(yè)務是城市燃氣分銷，全國一百四十多個城市都有新奧的問公司，八千多萬的老百姓即用戶，細算起來規(guī)模極大。他介紹道，新奧要從能源互聯(lián)網(wǎng)向互聯(lián)網(wǎng)能源轉(zhuǎn)化，通過一系列互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云計算技術(shù)，打造出能源交易平臺。

 

在推行燃氣互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，姚祥熠的心態(tài)又一次的發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他想去挑戰(zhàn)一下不是那么“規(guī)矩”的企業(yè)。

 

不追求完美的創(chuàng)業(yè)者

 

在一位球友的“鼓動”下，姚祥熠開始了合伙式的創(chuàng)業(yè)生涯，加入了河北志晟信息技術(shù)股份有限公司（以下簡稱“志晟信息”）。志晟信息雖然已經(jīng)成立多年，擁有自己的傳統(tǒng)業(yè)務，但是在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，想要轉(zhuǎn)型就需要一個做戰(zhàn)略的人。在他看來，這是一個團隊型的企業(yè)，“誰能干這事兒誰就干，沒有什么特別明確的組織、崗位和職責的界定。”這也意味著可發(fā)揮的余地更大。

 

得到了創(chuàng)始人的支持，姚祥熠更加如魚得水。“有第一人的支持非常重要，他會給你很寬泛的授權(quán)，幫助你推動很多事情。由于本身團隊規(guī)模較小，組織也不是很完整，你會發(fā)現(xiàn)，很多事情你都可以去做，比如規(guī)范組織、規(guī)范流程、內(nèi)部管理和業(yè)務拓展。”做運營、做管理、做職能，其實對于姚祥熠來說都不是全新的事，只不過過去帶領(lǐng)信息化團隊的時候，這些工作可以由該崗位的人員去配合，而不用親自動手。創(chuàng)業(yè)之后他才發(fā)現(xiàn)，“過去紙上談兵的東西多，實際動手的少。真正去做的時候，和想象中的有偏差是一定的。”

 

在加入志晟信息這半年多的時間里，姚祥熠感受到了來自方方面面的壓力，也切實感受到了自己的轉(zhuǎn)變和提升。對自身來講，從智能管理者或者說從系統(tǒng)管理者這樣的角色，轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理者的身份，心態(tài)和狀況都完全不一樣。他調(diào)侃說：“以前當CIO的時候，總覺得應該替手下的孩子們和總部去PK，要求增人減負。現(xiàn)在當了企業(yè)管理者，就變成被PK的角色了。”對于CIO創(chuàng)業(yè)這個話題，姚祥熠感觸頗深，“我們都不是一張白紙，不論是把自己定位為一個技術(shù)管理人員，還是定位在一個管理決策的角色，每個CIO都自己的能力和自信。如果要創(chuàng)業(yè)，就一定要對自身的能力和資源做出合理的評估。”并且他認為，創(chuàng)業(yè)切忌論資排輩，不要用資歷標簽來標榜自己的能力以及立場。創(chuàng)業(yè)也改變了姚祥熠很多工作習慣，從可控到習慣突發(fā)情況，對自身能力是很大的提高。他既要合理地解決突發(fā)情況，還要完成應該做的工作。他打比方說：“我從前做事的標準是至少要做到90分。現(xiàn)在這樣的狀態(tài)下，同樣的事情，做到60分也沒什么不可以。從整體大方向來看，同時做到四件60分，總比做一件80分強。”

 

用姚祥熠的話說，就是要“接受不完美”。