調(diào)研業(yè)務(wù)橫到邊。

業(yè)務(wù)技術(shù)強協(xié)調(diào)，

戰(zhàn)略思考定目標。

典設(shè)立意梳流程，

百次回轉(zhuǎn)日辯明。

金塔職能扁平化，

管理提升益倍增。

背景：從項目啟動后第2周至第7周，深入開展了針對當前公司現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程的訪談工作。被訪談對象包括公司領(lǐng)導，省公司相關(guān)部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產(chǎn)單位和檢修、運行班組，橫向跨越了多個專業(yè)部門，縱向以省公司為起點，貫穿遼寧電力各級部門和單位。接受訪談的人數(shù)達到555人，共完成212場次訪談，編寫完成201份訪談紀要。通過此次調(diào)研，梳理出許多有價值的管理現(xiàn)狀和問題，為差異分析工作以及管理建議工作的開展打下了良好的基礎(chǔ)。

    基于之前針對現(xiàn)狀業(yè)務(wù)訪談工作的詳實資料，各專業(yè)組顧問和關(guān)鍵用戶在項目第5周至8周（10月中旬至11月下旬）開始對遼寧電力目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程進行了逐個分析，并在國網(wǎng)典型設(shè)計基礎(chǔ)上進行了差異對比。在典型設(shè)計的318個業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)初步分析無差異的36個，占11%；有差異的203個，占64%；不適用的45個，占14%；建議以后增加的20個，占6%。 

在以上工作的基礎(chǔ)之上，各專業(yè)組基于電力行業(yè)最佳實踐，共提出了108條管理模式改進建議。

從項目第七周開始（11月中旬），各專業(yè)組顧問、關(guān)鍵用戶與本部及試點單位各業(yè)務(wù)部門開展了多輪次未來業(yè)務(wù)流程討論，結(jié)合國網(wǎng)典設(shè)，對遼寧電力業(yè)務(wù)需求進行分析，并逐個設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程。至12月25日，各專業(yè)組完成全部未來業(yè)務(wù)流程的討論。初步提出未來業(yè)務(wù)流程312個，其中跨部門業(yè)務(wù)流程105個。 

    針對各專業(yè)組在未來業(yè)務(wù)流程討論中所提出的關(guān)鍵問題，根據(jù)燕福龍總經(jīng)理的要求，各業(yè)務(wù)分管副總多次組織相關(guān)部門對關(guān)鍵問題進行討論、研究、協(xié)調(diào)。至09年1月9日，對大多數(shù)問題確定了解決方案。

各專業(yè)組顧問從11月中旬開始，歷時一個半月與公司本部及沈陽、鞍山、本溪三個試點供電公司的各相關(guān)部門人員和關(guān)鍵用戶就未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計開展了多輪次深入研討。各專業(yè)組在319個國網(wǎng)典型設(shè)計流程的基礎(chǔ)上，共完成遼寧電力未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計312個。各專業(yè)組通過對遼寧電力未來業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，重點規(guī)范了公司的各項業(yè)務(wù)管理流程，明確了各業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)崗位的職責分工。

現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研與訪談：各專業(yè)組顧問和關(guān)鍵用戶從第2周至第7周，深入開展了針對當前公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程的訪談工作。被訪談對象包括公司領(lǐng)導，省公司相關(guān)部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產(chǎn)單位和檢修、運行班組，橫向跨越了多個專業(yè)部門，縱向以省公司為起點，貫穿遼寧電力各級部門和單位。接受訪談的人數(shù)達到555人次，共完成212場次訪談，形成201份訪談紀要。通過調(diào)研和訪談，顧問組對公司管理現(xiàn)狀進一步了解，為進行現(xiàn)狀與國網(wǎng)典設(shè)差異分析工作以及提出流程和管理改進建議奠定了基礎(chǔ)。11月中旬各專業(yè)組組長將階段性工作成果即現(xiàn)狀差異分析和業(yè)務(wù)改進建議向領(lǐng)導小組進行匯報。會上領(lǐng)導小組對下一步扎實推進未來業(yè)務(wù)流程深化梳理工作提出了明確要求。

一、 業(yè)務(wù)流程深化梳理的階段性成果 1、現(xiàn)狀流程與國網(wǎng)典型設(shè)計流程差異分析及業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式改進建議。

從10月初到11月中旬計劃管理組、財務(wù)管理組、物資管理組、項目管理組、設(shè)備管理組和人力資源組共六個專業(yè)組，分別開展了針對遼寧電力本部、省級分公司（物資分公司、電建分公司、信通分公司）、三家供電公司（沈陽、鞍山、本溪）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的訪談和調(diào)研。通過業(yè)務(wù)訪談與調(diào)研，顧問組和各專業(yè)組關(guān)鍵用戶結(jié)合國網(wǎng)業(yè)務(wù)流程典型設(shè)計模板，對遼寧電力現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程進行了差異分析，形成現(xiàn)狀差異分析報告，并且各專業(yè)組顧問提出了業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式的改進建議報告。

如下舉例業(yè)務(wù)調(diào)研與國網(wǎng)典設(shè)差異分析所發(fā)現(xiàn)問題:

1）資產(chǎn)和設(shè)備的關(guān)聯(lián)性差，部門間信息不共享，資產(chǎn)的實物管理和賬務(wù)管理嚴重脫節(jié)。

2）物資的實際管理和財務(wù)賬面管理存在脫節(jié)和賬實不符現(xiàn)象。

3）營銷與財務(wù)信息不共享，由于統(tǒng)計口徑不同，月末統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致。

4）設(shè)備資產(chǎn)管理的職責或崗位設(shè)置不明確，缺乏資產(chǎn)管理的責任主體。

5）日常檢修的成本管理只體現(xiàn)在成本的總體支出，不能細分到具體的設(shè)備或者設(shè)備組合，為資產(chǎn)的效益化分析帶來困難。

6）項目信息管理主要通過定期報表、電話、傳真方式獲取過程信息，難以及時獲得項目過程實時信息。

7）竣工結(jié)算緩慢，決算相應(yīng)延遲，項目過程信息歸集欠缺，造成后期決算流程管理難度大。

8）地市公司物資管理分散，各市供電公司物資歸口部門機構(gòu)設(shè)置不一致，沒有形成規(guī)范化、標準化的物資管理模式， 

9）市公司基層單位實行二級庫管理，管理層無法掌控二級庫存數(shù)據(jù)，容易造成管理漏洞，缺乏平衡利庫機制。顧問組對所發(fā)現(xiàn)問題提出了業(yè)務(wù)改進建議，并結(jié)合未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計加以體現(xiàn)（流程設(shè)計提升分析如圖一所示）

釋義：訪談咨詢縱到底，調(diào)研業(yè)務(wù)橫到邊。業(yè)務(wù)訪談縱向包括公司領(lǐng)導，省公司相關(guān)部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產(chǎn)單位和檢修、運行班組。橫向跨越了多個專業(yè)部門。接受訪談的人數(shù)達到555人，共完成212場次訪談，編寫完成201份訪談紀要。通過此次調(diào)研，梳理出許多有價值的管理現(xiàn)狀和問題，為差異分析工作以及管理建議工作的開展打下了良好的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)技術(shù)強協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略思考定目標。通過業(yè)務(wù)訪談與調(diào)研，以及技術(shù)咨詢，組織進行業(yè)務(wù)應(yīng)用需求與系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境進行協(xié)調(diào)，提出ERP項目實施技術(shù)支持平臺建設(shè)方案，通過專家委員會的評審。確定ERP成熟套裝軟件6個模塊的流程進行全面梳理和藍圖設(shè)計。

典設(shè)立意梳流程，百次回轉(zhuǎn)日辯明。顧問組和各專業(yè)組關(guān)鍵用戶根據(jù)國網(wǎng)業(yè)務(wù)流程典型設(shè)計模板，對遼寧電力現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程進行了差異分析，形成現(xiàn)狀差異分析報告，經(jīng)過近百次討論和專業(yè)部門協(xié)調(diào)，各專業(yè)組提出了業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式的改進建議報告。11月中旬向領(lǐng)導小組進行匯報。近一步明確了推進未來業(yè)務(wù)流程深化梳理工作意見和要求。

金塔職能扁平化，管理提升益倍增。公司職能型管理組織結(jié)構(gòu)，使得跨專業(yè)、跨部門的業(yè)務(wù)流程梳理工作分歧大、難統(tǒng)一，我們提出由項目辦公室和公司分管領(lǐng)導組織協(xié)調(diào)，最后向領(lǐng)導小組匯報的方法，實際實現(xiàn)了問題的扁平化處理，統(tǒng)一認識，業(yè)務(wù)流程深化梳理工作效率大幅度的提高。