在網(wǎng)上征求有關(guān)信息化的各種話題已經(jīng)成了我的職業(yè)病？總之今天的話題七轉(zhuǎn)八轉(zhuǎn)還是不離其宗。不知怎么，他忽然想起說說管理的扁平化與ERP之間的關(guān)系。這個話題雖然沒什么新意，然而老調(diào)一而再被重新?lián)軓棧傆衅淇烧f之處。

最近聽大唐集團(tuán)華銀公司曾偉勝先生做了一場十分精彩的演講——《一體化與簡約化的搏弈》，提到《世界是平的》這本著名的管理名著，心下暗驚，如果扁平化被華銀奉為實現(xiàn)管理簡約化的原則之一，想來應(yīng)該有他們的道理。

管理層級過多，審批流程漫長，無疑影響效率，那么減少層級，盡求扁平化，用這種辦法提升效率，至少理論上行得通。可能也正是出于這樣的考慮，大唐華銀做了這樣的嘗試，即意圖利用ERP實現(xiàn)管理的扁平化。實際效果究意如何呢？暫先不論。

事實上許多信息化從業(yè)者都很清楚，與其說實現(xiàn)管理扁平化，倒不如說實現(xiàn)控制扁平化更恰切一些。然而即便如此，扁平度仍然不足。很多企業(yè)即使上了ERP，還是會通過二次開發(fā)把企業(yè)原來就有的審批加進(jìn)去，尤其國有企業(yè)，各種審批環(huán)節(jié)很難刪除，甚至很多企業(yè)BPR的過程不過是流程照搬。再造流程所涉及的水太深，對此發(fā)怵的人們不得不再次陷入我們最常聽到的抱怨：“體制的問題”。

體制，已經(jīng)成了最流行且最諱莫如許的借口。

有人統(tǒng)計過，花1分錢得經(jīng)過11個人的簽字，這樣的流程在國有企業(yè)中并不算稀罕事。比較激進(jìn)的信息化從業(yè)者曾經(jīng)這樣說：“ERP的核心就是管住錢，什么資源整合都是障眼法。”只要跟利益相關(guān)，審批就少不了。比如，1臺掃描儀壞了，首先得寫個申請，然后走如下流程：部門主任>上級部門領(lǐng)導(dǎo)>公司領(lǐng)導(dǎo)>信息中心>信息中心主任>上級部門領(lǐng)導(dǎo)>上級部門專工>上級部門領(lǐng)導(dǎo)>上級部門部專工>財務(wù)部>公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)>公司生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)>公司總會計師>物資部>集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)>物資部>信息中心>部門主任。為了不出問題，過于講究人、財、物三權(quán)鼎立，互相牽制，如果每一權(quán)要三個人審，三權(quán)就會出現(xiàn)9個人的審批對象。

所以，理論上ERP理應(yīng)建立在流程優(yōu)化和再造（BPR）基礎(chǔ)上，然而實現(xiàn)起來并不容易，舊有的流程多多少少都會在ERP客戶化的過程中一點點被動或主動融進(jìn)去，更何況，真正做了BRP并且真正實施的企業(yè)少之又少。然而從另一個角度講，借助于信息化和網(wǎng)絡(luò)，尤其現(xiàn)在的移動技術(shù)，即使再多一些審批流程，審批的速度也會相當(dāng)之快，從另一個角度來看，這何嘗不是另一種扁平化？無論講究權(quán)力集中還是講究權(quán)利制衡，實現(xiàn)扁平化管理從手段上講似乎并不困難，BPR似乎并非大障。

煙圈給了我三張圖：一張解釋ERP失敗的原因，第二張解釋ERP成功的原因，第三張說明導(dǎo)入ERP的注意事項。