上海電氣信息化至今已經歷四個階段，第一階段是1980年-2005年，各企業各自開展信息化建設，形成了一個個獨立的閉環系統，屬單兵作戰階段。第二階段是2005年-2006年的總體規劃階段，從集團層面制定了全集團的信息化規劃。第三階段是2006年-2010年，以電站產業板塊為試點，建立從研發、生產、采購、銷售到服務的全過程管理的一體化業務信息平臺，支撐核心產業的跨越式發展，屬試點建設階段。第四階段是2010年-2012年，在試點基礎上深化推廣，逐步向集團總部延伸和其他板塊覆蓋，實現平臺復制和管理輸出，并通過數據的挖掘，建設集團管理駕駛艙，支撐集團管理決策。同時推進信息平臺的深化應用，為精益化生產和精細化管理提供平臺支撐。

    上海電氣集團股份公司首席信息官李靜認為，管理提升和信息化提升是相互互動、相輔相成的，管理提升將對信息系統建設提出要求，反過來信息系統的應用也將促進管理提升。從信息化建設的狀態來看管理，往往一個企業的信息化應用水平能夠反映出其管理水平，信息化應用好的企業，管理也一定是好的，而口頭上認為管理好的企業，如果其實際信息化應用水平較低，那企業的實際管理水平也無法達到所認為的高度，更無法支撐企業更大范圍、更大規模、跨地域的管理。

    根據企業不同的管理階段和信息化階段，可以將企業的管理模式分為以階段性靜態為主的管理模式和以實時動態運營為主的管理模式兩大類。在管理和信息化的初級階段，企業管理模式是以手工記賬為主的階段性靜態管理模式，而借助信息系統，逐步幫助企業從階段性靜態管理模式向以實時動態運營為主的管理模式過渡。

    上海電氣的信息化工作開展得比較早，經歷了為什么做、做什么和怎么做幾個階段，信息化也取得了一定的成績，建立了集團級的信息平臺。但由于下屬企業的基礎不同、管理水平不同，信息化應用水平也參差不齊。有些企業已經進入了實時動態運營階段，例如上海三菱、海立以及電站臨港工廠等，而有些企業還處于階段性靜態管理階段，與國際先進集團型企業還有一定的差距，為此，借助“管理年”的契機，上海電氣希望進一步推進各企業信息平臺的深入應用，發揮信息平臺更大的價值，支撐企業走得更遠。

    《上海國資》綜合采訪發現，目前上海電氣初步到達動態管理階段的企業，只有上海三菱電梯、海立和電站集團臨港工廠三家。

    研究這三家企業的信息化歷程可以發現，其今日之成就，或得益于信息化較早，或有賴于起點較高。

    李靜告訴《上海國資》，上海三菱和海立上世紀90年代中期即開始信息化探索，至今已近20年，而電站臨港工廠則在2007年建成投產時即有相關信息化配套。

    在李靜看來，信息化的關鍵點在于如何實現信息的集成和共享，實現關鍵的、準確的數據，及時為業務的運作決策提供依據。“信息化的最終目標不是為了信息化，而是為了企業管理執行力的提升。”

    三菱經驗

    上海三菱自1994年即開始信息化，經過18年堅持不懈的耕耘，目前上海三菱的信息化系統應用已全面深入研發、營銷、生產制造、安保維修、財務、管理等公司經營管理的各個環節，形成了一個高效統一的集成系統，涵蓋OA辦公自動化、MES制造執行系統、PDM產品數據管理、CRM客戶關系管理、SRM供應商關系管理、BI商務智能和ERP企業資源計劃等企業全部核心應用系統。

    上海三菱總裁萬忠培這樣描繪其信息化圖景：公司管理層每天早晨打開電腦，屏幕桌面上已經以圖表方式呈現了公司前一天的運營狀況。這些圖表將來自于企業信息系統中各個業務流程的運營數據（包括訂單、生產、庫存、交易賬目、客戶和供應商資料）自動提取整合，然后通過圖表方式展現，輔助管理層即時掌握公司運行狀況，及時進行決策。

    具體到各個業務流程，畫面更加清晰：

    研發人員利用信息化的設計管理系統，在EIS系統內接受工作任務分配，進行產品設計、簽審、流轉、歸檔。

銷售人員利用筆記本電腦，向客戶展示電梯的產品規格、轎廂的裝潢效果，打印標準化的合同簽