在與證券業(yè)的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何？”這個問題時(shí),最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰(zhàn)略中的重點(diǎn)，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區(qū)別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行就行，年終再檢查。”“技術(shù)開發(fā)，基本上都依靠外包。

　　在采用相同戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，具有良好IT治理的企業(yè)，其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。

　　在與證券業(yè)的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何？”這個問題時(shí),最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰(zhàn)略中的重點(diǎn)，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區(qū)別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行就行，年終再檢查。”“技術(shù)開發(fā)，基本上都依靠外包。

　　能搞掂就繼續(xù)合同，出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時(shí)，答案有趣的多：“我們公司老板舍得花錢，老板說了：只要系統(tǒng)不出事，要人給人，要錢給錢!”“公司非常重視IT,老板親自抓!技術(shù)人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術(shù)開發(fā)基本包給別人做了!我們做項(xiàng)目管理，輕松一些。”“這你要問老總，只有他才能說清楚!”“你要我說真話還是說假話？!”“公司很少討論IT治理，系統(tǒng)只要不出事就好，出事了技術(shù)主管就麻煩大了!”

　　這實(shí)際上反映出以下問題：(1)IT資源在公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)中地位受到高層重視，但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數(shù)指標(biāo);(3)IT治理需要的明確責(zé)任與職能不清晰。

　　其實(shí)，這并不是我們獨(dú)有的問題，彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出：現(xiàn)實(shí)中太多公司的IT項(xiàng)目以失敗而告終，它們甚至達(dá)不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明：在采用相同戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，具有良好IT治理的企業(yè)，其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。而對世界范圍內(nèi)250家企業(yè)的調(diào)查表明，只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。

　　彼得.維爾和珍妮.羅斯的報(bào)告指出：IT治理是在IT應(yīng)用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權(quán)歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)框架。具體體現(xiàn)在五個IT決策上：

　　(1)IT原則：闡述IT的商業(yè)作用;

　　(2)IT架構(gòu)：定義集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求;

　　(3)IT基礎(chǔ)設(shè)施：決定共享和可提供的服務(wù);

　　(4) 商業(yè)應(yīng)用需求：確定購買或內(nèi)部開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求;

　　(5)IT投資和優(yōu)先權(quán)：選擇資助哪一個立項(xiàng)以及投入多少資金。

　　這五個決策是彼此相關(guān)的，有效的治理必須關(guān)注它們之間的關(guān)聯(lián)性。一般來說，原則約束架構(gòu)，架構(gòu)決定基礎(chǔ)設(shè)施，而基礎(chǔ)設(shè)施又約束著業(yè)務(wù)需求，最后的IT投資必須為IT原則、整體架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用需求所驅(qū)動。

　　實(shí)際上，5個關(guān)鍵決策中的每一項(xiàng)又有其核心的獨(dú)特問題，可以稱其為IT治理的微觀問題，下面詳細(xì)討論。

　　決策1：IT原則

　　IT原則是什么？實(shí)際上就是企業(yè)的IT事業(yè)指導(dǎo)方針。也就是說你的公司想從IT里得到什么？對IT的期望值是什么？企業(yè)如何資助IT？我們從調(diào)研中得到一些業(yè)內(nèi)的看法：

長城證券認(rèn)為，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，對IT的要求是“通過構(gòu)建先進(jìn)適用的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺和管理平臺，發(fā)揮基礎(chǔ)支