據的不及時性、不真實性當然在所難免。

      何緒丙（北京北斗興業信息技術有限公司工程部經理）：我國電力基建已有50多年的歷史，長期在計劃經濟體制下，工程建設采用業主、設計單位、施工單位、物資供應單位分工協作的體制，在一定時期對國民經濟的建設和發展作出了積極貢獻。隨著市場經濟改革的深入，先后推行了項目法人制、監理制、招投標制、以保代管、總承包等形式。近幾年我國加大工程項目管理體制的改革力度，現已基本實現項目管理與國際接軌。隨著電力市場“廠網分開、競價上網”格局的形成，大中型電力基建工程項目的成敗具有較大的經濟和社會影響。部分業主在招標過程中將電建公司是否擁有項目管理系統（如P3、MS Project等）作為衡量項目管理水平的指標之一，這對電建公司信息化建設起到了重要的推動作用。不少電建公司為適應業主的信息化管理需要而建設高速網絡，通過業主OA系統、P3系統、基建MIS中的報表填報模塊等實現與業主的數據交換。但電建公司內部信息化管理基本局限于通過合同管理和預算進行方便的費用統計和提高核算效率，系統應用深度不夠，達不到利用信息系統輔助決策的功效。另一方面，市場競爭加劇，中標價格越壓越低，原材料和人工費用逐年增加，電建公司領導重投標輕管理，對信息化建設普通缺乏足夠的重視，管理制度不配套，對信息化投入不夠。其次，不尊重國情而盲目引進或照搬國際上現有管理信息系統的也不在少數。項目管理系統必須符合我國項目管理的實際需要，要與國家、行業的標準及規范一致，同時也要適應相關標準的變化。再加上由于新建項目太多，受各種條件限制，現場缺乏IT專業技術人才，導致電建公司的信息化建設陷入怪圈。

      張靜（北京大唐興竹軟件技術有限公司CCS實施部經理）：利用信息化手段提高項目管理水平，能夠促進電力市場化、業務流程重組、管控一體化等進程，逐步改變了發電企業經營運作的基本規律；另一方面，新技術不斷涌現并迅速應用于發電企業，如現場總線控制技術、信息技術等。例如，針對物資管理這一電建施工企業管理的難點和重點，借助管理信息系統能夠實現多環節一體化的動態物資管理。目前比較先進的管理信息系統能實現基建物流管理的資金流和實物流分離管理，對照分析查詢的功能，可以實現大型基建“三邊”工程的物流管理。