6）      領導的重視、完善的項目實施組織機構(gòu)是項目成功的基石。為保障項目群的順利實施，建行成立了由行長掛帥的信息委員會作為最高領導及決策機構(gòu)，下設公司業(yè)務應用項目、個人業(yè)務應用項目、風險與資金應用項目、財務與信息應用項目、數(shù)據(jù)集中推廣、渠道與基礎設施建設領導小組，分別由主管行領導擔任組長。

7）      業(yè)務需求與技術(shù)方案相互觸動，根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略確定科技規(guī)劃業(yè)務架構(gòu)，在業(yè)務架構(gòu)的基礎上參考國際最佳實踐確定應用架構(gòu)，根據(jù)應用架構(gòu)設計出相應的技術(shù)架構(gòu)。很好地解決了信息技術(shù)項目該由業(yè)務還是技術(shù)主導的問題。

2. 企業(yè)亟待解決的問題

盡管建行在信息技術(shù)應用和管理上取得了一定的成績，但距離現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展，特別是在支持管理信息化方面仍有一定的差距。主要表現(xiàn)為一些管理信息系統(tǒng)停留在信息收集和報表系統(tǒng)，還無法實現(xiàn)業(yè)務處理和管理流程的電子化。如：建行的信貸管理信息系統(tǒng)盡管在數(shù)據(jù)收集、信貸資產(chǎn)五級分類中發(fā)揮重要作用，但并沒有與信貸業(yè)務的流程結(jié)合起來，導致數(shù)據(jù)質(zhì)量存在一定的問題。

全行的數(shù)據(jù)信息還未能很好地進行整合，信息分析、挖掘能力有待加強。如：建行的客戶信息仍然分散在不同的業(yè)務和信息系統(tǒng)里，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)還不能支持計算產(chǎn)品和業(yè)務單元的盈利情況，無法計算客戶的盈利能力并對單個產(chǎn)品進行定價。

另外，建行信息技術(shù)項目還存在某些項目周期較長，見效較慢，需求水平較低，系統(tǒng)生命周期較短，運行成本較高的問題。

建行在意識存在的上述問題后，已開始著手加以解決。將從提高項目管理能力，提升需求水平，加強整體規(guī)劃能力等方面入手。

3. 本企業(yè)信息化的未來發(fā)展方向及行業(yè)發(fā)展建議

在當今日益充分的市場經(jīng)濟條件下，市場競爭不斷深化，產(chǎn)品的復制與模仿速度不斷加快，產(chǎn)品的價格、品質(zhì)、性能等要素的同質(zhì)性日趨明顯，沒有任何一種產(chǎn)品的優(yōu)勢可以長久的保持下去。一家商業(yè)銀行要比對手更多的贏得市場和客戶，需要從產(chǎn)品設計、服務理念、營銷方式等方面實現(xiàn)從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。這就需要商業(yè)銀行能掌握全面的客戶信息，潛心研究客戶的需求，不斷開發(fā)適合客戶需求的新產(chǎn)品，通過立體的銷售和營銷渠道，在合適的時機，將客戶最需要的產(chǎn)品，推薦和銷售給目標客戶，在幫助客戶實現(xiàn)價值最大化的同時，實現(xiàn)銀行自身的價值最大化