同組成的利益一體化的渠道管理體系。Z光伏公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營(yíng)銷的外界因素，不收納于自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略中。Z公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為廠商與分銷商的共同目標(biāo)。

2、在多級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級(jí)差利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)，使每一層級(jí)的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤(rùn)。具體來講，Z公司的分布式光伏產(chǎn)品應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)及零售價(jià)等綜合價(jià)格體系。

3、Z光伏公司在制訂營(yíng)銷策略時(shí)，必須深入了解市場(chǎng)，全面地考慮價(jià)格、渠道、消費(fèi)者等市場(chǎng)因素。如果背離渠道，與市場(chǎng)脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對(duì)立。

4、渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場(chǎng)經(jīng)歷，深入體會(huì)彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)渠道成員都能從對(duì)方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5、Z光伏公司在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對(duì)象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營(yíng)理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

6、我們生活在一個(gè)信息互通共贏的時(shí)代，渠道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營(yíng)銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場(chǎng)信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①?gòu)S商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見，對(duì)于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫(kù)存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商;③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷商的庫(kù)存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫(kù)存和資金壓力，對(duì)于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo);④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動(dòng)等。

總之，解決渠道沖突的措施并不限于上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進(jìn)行探索實(shí)踐。值得注意的一點(diǎn)是，市場(chǎng)是變化莫測(cè)的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的營(yíng)銷渠道來適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。