精彩導(dǎo)讀：對于江淮汽車而言，當(dāng)下無疑是其成立54年來的“至暗時刻”。但同樣如《至暗時刻》中所言：“沒有終局的成功，也沒有致命的失敗，重要的是繼續(xù)前進(jìn)的勇氣。”江淮汽車亦是如此。

對于江淮汽車而言，當(dāng)下無疑是其成立54年來的“至暗時刻”。

就在上月，江淮汽車發(fā)布2017年財(cái)報，從銷量、營收到凈利潤，公司業(yè)績?nèi)嫦禄慈艘越?jīng)營團(tuán)隊(duì)集體降薪來表明了責(zé)任與決心。

實(shí)際上，這份年報也并非全然暗淡。江淮新能源汽車仍舊一路高歌，全年累計(jì)銷售2.83萬輛，同比增長高達(dá)53.86%;輕卡則繼續(xù)保持高端輕卡出口第一;此外，2017年江淮SUV出口超過4萬輛，躍居行業(yè)出口第一。

在基本面的暗淡下，這份業(yè)績中隱藏的亮點(diǎn)顯然被無意識遮蔽了。

四月的一天，汽車K線走進(jìn)江淮汽車，與江淮乘用車營銷公司高層進(jìn)行了一次近距離、小范圍的溝通。從訪談來看，江淮人并非不了解自身的優(yōu)勢，但同時，面對質(zhì)疑以及對自身劣勢的坦誠與反思，則更令人心生敬意。

“過去一年，江淮確實(shí)遇到了困難。”江淮乘用車營銷公司副總經(jīng)理王虎坦承，但他也認(rèn)為，江淮目前遇到的困難在可控范圍內(nèi)。因?yàn)椋?ldquo;在經(jīng)營上江淮從來不是對賭型，而是穩(wěn)健型(企業(yè))”。

這才是江淮人的底色，務(wù)實(shí)，低調(diào)，較之于高談闊論，扎扎實(shí)實(shí)做事才是本分，這也是江淮人能夠在一次次的危機(jī)中絕地反擊的根源所在。

質(zhì)疑與反思

實(shí)際上，在江淮過去數(shù)十年的發(fā)展歷程里，你會發(fā)現(xiàn)這樣的“至暗時刻”無時不在，無處不在——伴隨著每一次生死抉擇。

1964年5月成立的江淮汽車(原名“巢湖汽車配件廠”)，上世紀(jì)80年代一度相當(dāng)窘迫。1990年前后，江淮已經(jīng)成為“資產(chǎn)為零、利潤為負(fù)”的瀕臨破產(chǎn)企業(yè)。在江淮前董事長左延安的帶領(lǐng)下，果斷停止生產(chǎn)江淮發(fā)動機(jī)項(xiàng)目，改上客車專用底盤，三年后得以“起死回生”。

1995年，底盤賣得風(fēng)生水起之時，江淮上馬輕卡業(yè)務(wù)，此后五年間輕卡與底盤并駕齊驅(qū)成為江淮的支柱業(yè)務(wù)。2000年，江淮大膽引入瑞風(fēng)進(jìn)軍商務(wù)車，直接迎戰(zhàn)當(dāng)時的市場雙雄——通用別克和華晨金杯，并由此奠定商用車市場翹楚地位。

2005年，江淮動議乘用車戰(zhàn)略，并于兩年后獲得轎車“準(zhǔn)生證”。伴隨著2008年1月首款轎車賓悅批量下線，江淮正式進(jìn)入“商乘并舉”時代。

2010年以后至今，江淮推出SUV、布局新能源，直到成功跨出合資一步。如你所見，無論是2010年之前，還是2010年之后，江淮的每一次抉擇，都伴隨著無數(shù)質(zhì)疑。

對于江淮而言，這是在中國汽車市場發(fā)展過程中自然而然的轉(zhuǎn)型升級，也是地方國企發(fā)展與突破的必然要求，但奇怪的是，它受到的質(zhì)疑也越來越多。

比如，同樣是合資，無論是與蔚來合資，還是與大眾合資，江淮遭遇的質(zhì)疑似乎更多。同樣布局新能源是為了轉(zhuǎn)型升級，江淮受到的質(zhì)疑也更多。而同樣是偏重SUV戰(zhàn)略，受累于市場大環(huán)境導(dǎo)致的SUV表現(xiàn)下滑，也令江淮承受了更多的拷問。

當(dāng)然，這并不是說外界的指責(zé)完全是無中生有。事實(shí)上，當(dāng)一個原本低調(diào)老實(shí)的企業(yè)開始頻頻高調(diào)出擊，它的確多少令人有點(diǎn)不適;而當(dāng)一家企業(yè)的興衰完全靠政府調(diào)控、生死完全受制于政策左右時，也的確意味著它自身出問題了。

拋開地方國企的特殊性，地緣經(jīng)濟(jì)的獨(dú)特性，更令這家自主車企在營銷層面落后于同業(yè)。在訪談中，王虎舉了一個例子，此前在總結(jié)小型SUV瑞風(fēng)S3熱銷原因的時候，江淮汽車董事長安進(jìn)說，這是產(chǎn)品做得好，而不是營銷做得好。